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注目課題 育成の不全

断片的な対応ではなく、一貫した流れを作る 何をもって、社員が育っていると判断していますか?

これまで会社を担ってきた層の退職時期が近づくことによって、はじめて、これからの会社を担っていく次世代のリーダーがいないことに気づきます。また、会社が急成長すると、急激に社員が必要になるため、それを管理する名ばかりの管理職(マネジメントを理解していない管理職という名のプレイヤー)が組織に溢れることになります。結果、中途であろうと新人であろうと、入っては辞め、入っては辞めを繰り返すことになります。

また、研修だけが、人材育成ではありません。単なる1年に1度のイベントとして、研修を行うのではなく、組織の継続的な成長プロセスを踏まえ、研修を含めた人材開発体系を組織の中に構築していくことが求められます。研修の効果測定も重要ですが、それ以前の、会社全体の人材育成の効果測定は行っていますか?

症状1 効果が見えない研修
研修をしても、研修の効果が見えないし、続かない。そのため、経営層からも研修について賛同が得られないどころか、予算や人員が削減される。
症状2 方針なき育成
前提となる会社としての方向性や人材育成の基本方針が定まっていないため、中核となる社員が備えておくべき能力&スキルが明確になっていない。
症状3 人材開発スキル不足
自社にどのような研修がふさわしいか、どのようにして人材育成体系を創ればいいのか、という問いに答えることができる専門家が社内にいない。
症状4 次世代リーダー不足
今までの上からの強烈なトップダウンの影響で、自ら考え、動くことができる自律的な次世代のリーダーが育っていない。そればかりか、優秀な社員が辞めてしまう。
私達の想い
戦略の欠乏
組織の硬直
育成の不全
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